English English| Български Български | Africa Africa

Tune-In :: Textile Universe News
18 Декември 2017
Една от най-често прилаганите практики от мениждърите при определяне приходите от продажбите през следващия период, бил той сезон или година, е да заложат 10% увеличение спрямо предходния период. Често обаче тези прогнози не се сбъдват и за жалост в повечето случаи, резултатите тръгват в негативна посока.

Сред първите въпроси, които трябва да си зададем е, дали ръководим продажбите си или те са оставени в ръцете на нашите партньори. Ако нашата фирма е подизпълнител на западно-европейски бранд, ние сме оставили нещата да зависят изцяло от възложителя. Ние зависим от икономиката, пазара и не на последно място от мобилността на този възложител да реагира на промените на глобалния вече моден пазар. Нека да си спомним годините от 1996 до 2005, какво доведе в България тези възложители, а именно доброто съотношение на цена и качество на труд у нас, което се създаде в началото на прехода. Същите причини, които ги доведоха при нас, сега ще ги накарат да потърсят следващия партньор и следващата страна в преход в намаляващия иначе бизнес. За да останат на пазара още няколко години, изхода за възложителите е да намерят нов подизпълнител при по-добри условия от тези, които нашите променени условия вече предлагат. 

Дали обаче цената за производство е единствения и решаващ елемент от нашата стратегия. Нека да разгледаме калкулацията на един продукт към днешна дата и да видим къде са нашите възможности:

 Описание на продукта/услугата

пример
цена в
евро

Процент от цената 
 Основни материали 10  50
 Спомагателни материали   2  10
 Дизайн, кройки   3  15
 Труд   3  15
 Логистика   2  10
 Общо 20 100

При дадения пример, който би могъл да се вземе за ценообразуване на една блуза, виждаме че нашето участие във формирането на цената е обусловено от 15-те процента труд. Но възложителя е преместил производството си в нашата фирма при нас по времето, когато една блуза се шиеше и гладеше за 2 евро, т.е. за тези близо 10 години, той вече е приел увеличение на цената с около 66%. Не може да очакваме повече от пестеливия възложител. Неговите изтъняли печалби и рационални решения ще го накарат да потърси нов подизпълнител, ако в останалата част на калкулацията не настъпят промени. Защото пазара не позволява увеличение на цената на крайния продукт.

Т.е. оръжието, с което завоювахме бизнеса е вече в ръцете на други. Въпрос на време, кога ще бъдем оставени от настоящия ни партньор или партньори. Нека да не се оплакваме, че сме прелъстени и изоставени и да потърсим възможностите да посрещнем този ден, който очевидно не е далеч. Един от въпросите, които ще си зададем е "какво научихме от тази връзка?". Успяхме ли да научим технологията на бизнеса и начина на мислене на този вид клиенти.

Принцип номер едно за тях е да ръководят съдбата си и следователно бизнеса. Сравнете вашите бизнес цели с техните и преценете дали връзката има перспектива. Тя се формира единствено от въпросните 15% и всяка една флуктуация, предизвикваща сътресение, ще ги накара да мислят за нов изпълнител. Т.е. с повишаването на нашата цена с дори и 10% ние вече сме бръкнали дълбоко в джоба на този клиент. Или интересите на двете страни се разминават на 100%. Което пък ни казва, че нашите взаимоотношения се градят противно на теорията за изграждане на печеливша win-win за двете страни ситуация. Когато разберем това, ще си спомним колко пъти този клиент не е спазил обещанието си да ни изпрати тъканите навреме, което е причинило престой на работниците и скъпоструващата ни техника във фирмата. Тогава ще си спомним за беседата на Денис Олсон, бивш сътрудник на шведската фирма Етон, разказващ как собственика на Етон през 40-те години на миналия век наблюдавал действията на работниците и установил, че печели повече, ако създаде условия иглата на шевните машини да прави повече бодове. И ще установим колко бода (и пари) сме пропуснали, вследствие на зависимостта ни от "партньор", чиито интереси са продиктувани от това, да му се произведе поръчката навреме (когато това време му е изгодно на него), на добра цена (за него) и в къси срокове (независимо какви бъркотии причиняват тези срокове в нашата фирма). Това е профила на нашия "партньор".

Тогава ще разберем, че като производители на облекла с материали на клиента, ние всъщност извършваме услуга и че нашия бизнес се ръководи от правилата на бизнеса в сферата на услугите. И колкото по-комплексни са тези услуги, толкова по-добре. Това бе разбрано дори и от икономистите от времето на социализма, създавайки битовите комбинати в центъра на всяко едно по-голямо или по-малко населено място в страната, които съществуват под една или друга форма и днес.

Какви са възможностите да направим клиента си по-зависим от нас. Единствено, ако предложим доставката на някои от другите елементи от цената. Нека да помислим, как бихме могли да организираме доставката на основни или спомагателни материали, размножаването на кройките, може ли да предложим нови решения или да разчитаме на партньор в логистиката, което би довело до по-добри резултати за двете страни.

Неотдавна посетих една китайска фирма в Пекин, работеща якета за немска фирма в горната част на масовия сегмент. По време на обиколката във фабриката преброих около 20-ина души, заети в изработването на първата кройка, още толкова хора и работни места за градиране и близо 100 души в работилницата на моделиерната. Т.е. около 150 души бяха заети в разработващото звено, още около 20-ина души бяха заети в сорсинга на материали. Всичко това включително финансовите възможности на китайската фирма да финансират покупката на материалите довежда немския клиент до зависимост от китайската фирма, където се формират вече около 90 % от цената на продукта. Останалите 10 % в дизайна, както и на отдела за продажби продължават да са в ръцете на германците. Китайската фирма също зависи от продажбите на немската фирма, но те биха могли да направят избора си на нов възложител и партньор несравнимо по-лесно от фирма, представяща само един вид услуга. За сведение, разходите на китайската фирма за труд в Пекин са сравними с тези на българска производствена фирма в провинцията.

Хора няма, ще плеснат с ръце предприемачите у нас. Основната причина е, че няма хора, които да създават повече приходи за предприемачите. Ако един работник носи все още по 30 евро на ден приходи за предприемача, този предприемач е обречен. Всеки работник или работничка вече разбра, че тези 30 евро на ден могат лесно да бъдат изкарани и спестени на 100% за собствения джоб, а не за предприемача, ако се грижат за застаряващото поколение в Западна Европа. Тази част, а и не само от Европа произвежда повече пенсионери, отколкото Източна Европа губи работници в индустрията. През 1996 година населението на Западна Европа над 65 години бе 15%, през 2005 година вече е 17% (75 милиона души), а до 2050 година, техния процент ще стане 30%. Следващите данни са още по-смущаващи. Само около 10-11% от това население има здравословен живот през 10-те години, които следват 65. Това обрисува доста добра перспектива пред настоящите и бъдещи "гледачи" на възрастни хора, притежаващи също рационално мислене и дава ясни сигнали за предприемачите. Ако не създадем успешен бизнес, който може да носи в близко бъдеще приходи от заетите при нас минимум 100 евро на ден, ние ще загубим и малкото останали работници при нас. Или както каза един мениджър "нещата се случиха по-бързо, отколкото очаквахме".

Какви са възможностите да постигнем такъв резултат. Очевидно над 300% увеличение на производителността не са постижими вече, въпреки че резерви и възможности има. Останалите възможности трябва да потърсим в усвояване нови услуги, с по-голяма добавена стойност и развиване на продукт. На въпроса на предприемача, "как да стигна 100 евро, като един работник ми прави средно 10 блузи при труд по 3 евро на ден?", ще отговоря "вижте калкулацията, ако доставите плата, спомагателните материали и труда, разходите ви са вече 15 евро, върху които трябва да начислите печалба, или с малко над 5 блузи, вие ще надхвърлите заветните 100 евро." Тогава предприемача няма да печели само и единствено от труда на работника, но и от вложените в материали оборотни средства.  Така, той ще може да заплати на работника необходимите му 30 евро на ден (включая осигуровките) и да печели по-добре, отколкото при работата на ишлеме.

Но дори и да направим нещо положително, нека не забравяме още няколко въпроса, които трябва да стоят над нас ежедневно... ръководим ли съдбата на нашия бизнес, какви са нашите цели и разсъждаваме ли рационално ? ...

Други материали по темата
Какво казва пътеводителя ?
Hаши коментари в медиите

Коментари

Ако желаете да добавите коментар, моля логнете се!

© 2006 Tune - In All rights reserved Studiо ITTI
Web Based Solutions
USAIDСайтът е изработен с подкрепата на проектa на Американската агенция за международно развитие "Алианс доброволци за икономически растеж"
Tune-In :: Textile Universe News