English English| Български Български | Africa Africa

Tune-In :: Textile Universe News
18 Октомври 2017
10/04/2009
Случаи от практиката - Giordano (втора част)

Jochen Wirtz

Контрол върху наличностите

На пазарите с високи цени на магазинните площи, ритейлърите се опитват да максимализират всеки квадратен фут (или метър) от магазина, за да имат повече възможности за продажба. Giordano не правят разлика. Тяхната стратегия включва да няма задни складови помещения във всеки магазин. Вместо това, централен дистрибуционен център заменя функцията на вътрешен склад. С информационна технология (IT), Giordano е способен да управлява умело наличностите и да предвижда търсенето. Когато едно облекло е продадено, информацията от баркода, идентифицираща цвят, размер, модел и цена се записва от касовия апарат на мястото на продажбата и се предава на главния комюпър на фирмата. Накрая на всеки ден, информацията е обобщена на магазинно ниво и изпратена на отдел продажби и на дистрибуционния център. Тази обобщена информация се превръща в поръчката на магазина за следващия ден. Поръчките са записани през нощта и готови за доставка рано сутринта, подсигурявайки, че стоката е доставена преди да се отвори магазина и заредена на рафтовете и щендерите.

Друго предимство на IT системата е, че информацията се разпространява до производството в реално време. Тази информация позволява да се разбере картината на клиентските покупки и предоставя ценен влог в производствените операции, резултиращо в по-малко проблеми и разходи, свързани с бавно движещите стоки. „Ако има бавно движеща се стока, ние ще решим незабавно как да я продадем, колкото се може по-скоро. Когато продажбите на една стока стигат до момента на минимума, ние я изтегляме, вместо да мислим да вдъхнем нов живот на нейните (бавно движещи се) продажби”. Ето защо магазините на Giordano са пълни с бързо движещи се стоки и клиентите са щастливи, тъй като почти винаги намират това, което търсят.

Използването на технологиите също така позволява по-голяма ефикасност на наличностите. Цикъла на оборота на продажбите на Giordano е намален от 58 дни през 1996 година до 28 дни през 1999 година, позволявайки на фирмата с по-ниски стойности на облеклата да увеличава брутната печалба. Спестяванията са вложени в полза на клиентите, което подсилва философията „стойност за пари”. Вследствие на това, въпреки заложените ниски норми, Giordano успява да реализира здравословни за организацията крайни печалби. Тази ефикасност се оказва решаваща, когато те попадат в периодичните ценови сблъсъци и войни. Giordano успява да получи по-голям дял от пазара, което става относително лесно при създадената от тях ефикасна система, конкурираща се с фирми, разчитащи на високи норми на печалбите, които те искат да реализират с бавно движещи се стоки.

Освен използването на IT и информация в реално време, създадена от информационната система, успешното управление и контрол върху наличностите при Giordano се постига чрез близка интеграция на системата за покупко-продажби. Както и Fung обяснява „Има два общи сценарии, които мнозина от ритейлърите срещат: бавно движещи се стоки, замръзнали в складовете или бързо оборотни стоки, които се разпродават бързо и наличностите се изчерпват. Giordano се опитва да минимализира възможността един от двата варианта да се случи, което изисква близка интеграция на отделите за покупки и продажби”.

Но освен технологията и контрола върху наличностите, Giordano има друго конкурентно предимство пред неговите конкуренти. Както Fung  казва „ През 80-те години и в ранните 90-е, когато малко ритейлъри използват IT технологията, използването на IT от Giordano ни даде предимство. Но днес, когато вече много ритейлъри я използват (IT), това вече не е нашето отличително конкурентно предимство. Във времето, когато имаме информационно претоварване, организационната култура на Giordano да използва интелигентно ползата от информация, отделя фирмата от другите играчи на пазара.” И това е по-нататък обяснено от Lai: „Нищо от това вече не е новина. Marks & Spencer в Англия, Gap и Wal Mart в САЩ, Seven-Eleven в Япония използват подобни системи от години. В днешно време информацията пътува толкова бързо, така че всеки може да се запознае с новостите или да имитира идеите. Това, което е важно, е как тези идеи ще бъдат изпълнени”. Всъщност, с бързото развитие на Интернет и Интранет технологиите, пакетните решения (например MS Office, мястото на продажби - Point of Sale (POS) или софтуеър планер на дейностите на фирмата ERP, както и подкрепящите ги телекомуникациони услуги (бърз интернет с пълен достъп), въвеждане на интегрирани IT и логистични технологии става далеч по-бързо, отколкото преди. Но конкурентното предимство, базирано на технологията и нейното приложение става по-маловажен фактор и трудно може да се поддържа в средносрочен и дългосрочен план.

Позициониране на продукта
Когато един бизнес става успешен, се появява неминуемо и влечение да се разшири и да обхване повече продукти и услуги, които клиентите търсят. Giordano обаче оценява необходимостта от ограничение и фокусиране в една спесифична зона. Fung казва „Фокусирането дава възможност да се управлява бизнеса, бранда да се позиционира на пазара, да се поддържат магазините разбираеми, да се поддържат оптимални стокови наличности. По този начин ние може да извлечем от бизнеса максималното с ограничени ресурси.” Опростеност и фокус са двете неща, отразени в начина, по който Giordano движи стоките (мърчандайзинга). „Вие ще видите не повече от 100 единици в магазините на Giordano. Ние имаме 17 основни изделия, другите ритейлъри имат по 200-300. Мърчандайзинга на голяма гама продукти пречи на ритейлърите да реагират бързо на пазарните промени”.

Желанието на Giordano да експериментира с нови идеи и тяхното постоянство, независимо от някои провали в миналото може да бъде отбелязано в представянето на нови продуктови линии. Тяхното впускане в средното ценово ниво на дамското облекло (Giordano Ladies) илюстрира това. С изчистена линия на блузи, рокли, панталони и поли, компанията се надява да привлече млади, стилни жени и да се възползва от по-солидните норми на печалба при някои по-изтънчени ниши в дамското облекло – около 50-60%, сравнено с около 40% при кежуъал облеклата. Обаче Giordano блуждае на пазар, изпълнен със сезонни играчи. И ако не се регистрират оплаквания относно качеството и облика на линията, все пак те трябва да си съперничат с повече от една дузина установени на пазара брандове, които са вече на рафтовете на магазините, като например Theme и Esprit. Giordano се провалят първоначално да отличат тяхната линия от тази на течението на пазара и даже се опитват да я продават в съществуващите магазини. Въпреки всичко, упорството дава резултат и Giordano Ladies се завръща успешно на пазара. През 1999 година те се възползват от финансовите трудности на техните конкуренти, като например Theme, както и валутната криза в Азия, за да излъчат отново агресивно линията Giordano Ladies, която се посреща с голям успех. От 30 юни 2000 година, подсилената линия на Giordano Ladies се фокусира в определен сегмент, с 14 магазина по това време (днес 46 магазина), предлагащи персонализирано обслужване (персонал, обучен да запомня имената на постоянните клиенти и миналите им покупки).

Скоро Giordano започва да ре-позиционира своя бранд, с ударение на чувствителни и повече стилни облекла, подобрявайки предложението на фирмата с реорганизация и реконструкция на магазините. Например, голяма част от техните капиталови вложения  (на стойност 56.9 милиона НК долари за първата половина на 2000 година) отиват за реновация на съществуващите магазини и да подобрят магазинната атмосфера. Това дава индикация за тяхното намерение да укрепят имиджа си и да се позиционират в съответствие с тяхната глобална стратегия и променящи се потребителски нужди. Днес (снимката е направена в началото на м.ноември 2008 г. в The Place - Пекин) един типичен магазин изглежда ето така.

Относителното позициониране на Giordano в средната ценова категория заработва добре – не особено скъпите, но съвременни облекла привличат вниманието на пестеливия азиатски клиент, особено по време на Азиатската икономическа криза. Но във времето тази политика не е твърде постоянна с имиджа на бранда, който Giordano се опитва упорито да изгради през годините. Един от топ мениджърите на фирмата казва „Усещането (на клиентите) претърпява метаморфоза от „това е хубаво и има добра стойност” на „това е евтино”. Когато се опитваш да съществуваш от продажбите на 100-доларови (НК) ризи, етикета се прикачва сам (AsiaWeek, 15 октомври 1999).

Въпреки всичко, докато те постепенно ре-маркетират техния основен бранд като трендова марка, Giordano продължава да обслужва нуждите на клиентите, които уважават тяхната позиция „стойност за пари”. През 1999 година те излъчват нова продуктова линия „Bluestar Exchange”, за да обслужват нуждите на загрижените за бюджета си клиенти, след като правят успешни опити в Хонг Конг и Тайван. Добрият отговор на пазара на новата линия, чията целева група са главно семействата (по подобие на марката на Gap – Blue Navy) има намерения да се разшири, започвайки от 14 Bluestar магазина в Хонг Конг и 3 в Тайван и резултира до съществуващите днес около 110 магазина по света.

Агресивна реклама и промоция
Fung казва „Giordano изразходва голяма част от техния оборот за реклама и промоции. Няма ритейлър от нашата величина, който харчи, колкото нас.” За пет години Giordano в Сингапур изразходва между 6.675 милиона, до близо 8.9 милиона НК долара годишно за реклама и промоционални събития. Те печелят награда за топ рекламодател от 1991 до 1994 година. До 30 юни 2000 година, общите рекламни и промоционални разходи на групата възлизат на 41.5 милиона НК долара или 3% от годишния оборот. В допълнение към този сериозен бюджет, рекламните и промоционни кампании на Giordano са креативни и примамливи. Една такава кампания е „24 часово лудо пазаруване” проведена съвместно със Сингапурското радио FM93.3 на 1 май 1994 година.  Цените на различни видове облекла са намалени между 10 до 60% в различни часове, започвайки от полунощ. Например джинсите са продадени с 20% намаление от 12 часа в полунощ до 1 часа, докато поло ризи и т-шърти са с 30% намаление между 1 и 2 часа, след което шорти се продават от 2 до 3 часа с 40% намаление. За да държи клиентите будни и ръзвълнувани, промоциите на различните видове облекла са обявявят по радиото в пролуката между часовете  и излизат за продажби само в определените часове, така че никой не знае какви ще бъдат следващите облекла, които ще бъдат извадени за разпродажба. Слушателите на радиостанцията се примамени в магазините на Giordano през цялата нощ (Ang 1996). През 1996 година Giordano печели сингапурската награда на слушателите. Техните търговски съобщения на английски са оценени най-високо и получават най-много гласове от слушателите с най-креативно звучене.

Друг успех е тяхната промоция „Simple Khakis”, излъчена през април 1999 година, чието ударение са основни облекла в стил стрийт култура, която „смесва и пасва” и така обслужва нуждите при всякакви случаи. В Сингапур, по време на излъчването, новата линия е разпродадена и излъчена отново две седмици по-късно. До октомври 1999 година, Giordano продават над един милион броя каки панталони и шорти. За този успех допринасят от една страна ясно дефинираните комуникационни цели, както изпълнителния директор на компанията по това време Garrett Bennett казва „Ние искаме да сме основен източник за покупка на базисни облекла: каки, джинси и бели ризи”. Навсякъде в региона продажбите нарастват за Giordano, независимо че се забелязва само частично възстановяване от кризата в ритейл индустрията. Силата на Giordano да изпълнява иновативни и ефективни промоционални стратегии помага на ритейлера да намали влиянието на азиатската криза върху продажбите и да се възползва от ранното въстановяване, което се забелязва в началото на 1999 година. Агресивната реклама и промоции изиграват значителна роля в успешната реорганзирана маркетинг програма на основния бранд  Giordano& Junior, както и сестринските брандове Giordano ladies, Giordano junior и Bluestar Exchange.

Азиатската ритейл индустрия за облекла
Сериозно ударена от Азиатската криза от 1997 до 1999 година, азиатската ритейл индустрия преминава през драматично реструктуриране и консолидация. Много ритейлери намаляват броя на магазините в техните вериги или затварят изцяло. Почти всеки от индустрията прилага мерки за намаляване на разходите, примамвайки в същото време клиентите с промоционални стратегии. Все пак нещата имат и донякъде добра страна, тъй като конкурентните фирми могат да се възползват от по-ниските наеми на магазините и оттеглянето на по-слабите компании. Някои фирми, включително Giordano, работят за заздравяване на тяхната позиция и имидж на бранда, за да могат да се конкурират по-добре в дългосрочен план. Някои ритейлъри също така изследват възможности и ускоряват появяването си на пазари, които са по-малко ударени от икономическата криза – по това време предимно извън Азия.

По време на кризата и за очакваното възстановяване от кризата, анализаторите на индустрията предвиждат, че възможностите трябва да бъдат усвоени с влагане на повече стойност. Така, стойностните предложения на Giordano намират подходяща почва. Ето защо не е изненада за никой, че независимо от някои проблеми, Giordano са поставени на 14-то място сред най-конкурентните фирми в Азия от регионално бизнес издание (Asia Inc., 6.6.1997). Те дори печелят място в глобалната класация на Forbes за 300-те най-добри „малки” компании, показател за представяне от световна класа, заедно с други осем компании от Хонг Конг. Представянето на Giordano е признание за приетата от ръководството на компанията стратегия за намаляване на разходите в зоната на наемите, аутсорсинга, контрол върху наличностите, управление на наличните пари и задгранични пътувания. Подобни награди са само част от тяхното портфолио. През 2002 година Asiamoney ги класира на трето място сред ритейлърите на стоки за домакинството (включая храни, напитки, тютюн и медии). Икономическата стагнация разкрива гъвкавостта на ръководството и реакцията им да взимат убедителни решения.

Ритейл обстановката става още по-динамична, отколкото е била, промяна, която вероятно е водена от растящата изисканост на вкуса на клиентите и бързото развитие на медиината, комуникационната и логистична среда. Отговорът на Giordano на тези трендове е ключ за тяхната способност да се конкурират в бъдещето, тъй като тези трендове хармонизират с конкурентността на Giordano в IT, стоковия контрол и логистиката.

Другите материали по темата
Случаи от практиката – Giordano (част първа)
Случаи от практиката Giordano - трета част
Какво е ритейлър?
Критични фактори
Стратегически маркетинг
Как да анализираме случаите от практиката?
Фокус върху Китай
Ключови думи : маркетингова стратегия, ритейлър, пазар

Коментари

Ако желаете да добавите коментар, моля логнете се!

© 2006 Tune - In All rights reserved Studiо ITTI
Web Based Solutions
USAIDСайтът е изработен с подкрепата на проектa на Американската агенция за международно развитие "Алианс доброволци за икономически растеж"
Tune-In :: Textile Universe News