English English| Български Български | Africa Africa

Tune-In :: Textile Universe News
18 Октомври 2017
31/03/2009
Случаи от практиката – Giordano

Jochen Wirtz

Мисията на фирмата:
„Да правим хората да се „чувстват добре” и да „изглеждат прекрасно”.

Установената в 1981 година фирма Giordano е един от най-добре познатите и установени ритейлъри в Азиатския Тихоокеански регион, днес за фирмата работят 8000 приятелско настроени хора в над 1900 магазина, опериращи в 30 територии по света. Giordano е ритейлър на кежуъал облекла в Източна Азия, Юго-Източна Азия и Близкия Изток.

През 1999 година, те оперират с аутлети в Китай, Дубай, Хонк Конг, Макао, Филипините, Саудитска Арабия, Сингапур, Южна Корея и Тайван. Продажбите на фирмата нарастват от 712 милиона хонг-конгски (НК) долари  (91.28 милиона щатски долара) през 1989 година до 3092 НК (396.41 милиона щ.д.) през 1999 година, за да стигнат в края на 2008 година 4,71 НК (607.7 милиона щ.д.).

Този случай описва факторите за успех, които позволяват на Giordano да се развие бързо в някои азиатски страни. В допълнение, случая разглежда три неизбежни въпроса, които позволяват на Giordano да поддържа успеха на текущите пазари и техните планове да навлезат на нови пазари в Азия и отвъд нейните граници. Първият въпрос засяга позиционирането на Giordano. По какъв начин, и дали изобщо се налага промяна в позиционирането? Втората грижа са критичните фактори, които допринасят за успеха на фирмата. Дали тези фактори ще останат все така критични през следващите години? И накрая, тъй като в плановете на Giordano е предвидено навлизането на нови пазари, дали конкурентните предимства, които те имат, могат да бъдат трансферирани на новите пазари?

За фирмата

Giordano е основана през 1980 година от Jimmy Lai. За да даде на своята предприемаческа инициатива по-изтънчен имидж,  Lai подбира италианско име за неговата верига магазини. През 1981 година, Giordano започва да продава в Хонг Конг кежуал облекла, произведени предимно за американския пазар, от базирания в Хонг Конг производител Comitex Group. Първоначално Giordano се фокусира на търговия на едро с висока печалба под марката Giordano в Хонг Конг. През 1983 година, стъпвайки върху този бизнес, компанията създава първи магазини в Хонг Конг. Те също така започват да дистрибутират облекла в Тайван чрез джойнт венчър. През 1985 година, откриват първи магазин и в Сингапур.

Но през 1987 година продажбите са слаби и бизнеса става губещ. Lai разбира, че концепцията за високо позиционирана магазинна верига не е печеливша. С нов мениджърски екип, Giordano сменя стратегията. До 1987 година Giordano продава изключително мъжки кежуал облекла. Когато във фирмата виждат, че увеличаващ се брой потребители от нежния пол се привлечени в магазините, Giordano сменя позицията си и започва да продава унисекс кежуал облекла. Те се ре-позиционират, като ритейлър на унисекс кежуал облекла с по-ниска стойност с цел да максимализират количествените продажби, вместо високите единични печалби и започват да продават облекла, които имат стойност за потребителите. Тази промяна на стратегията е успешна. Продажбите нарастват почти четворно, от 712 милиона хонг-конгски (НК) долари  (91.28 милиона щатски долара) през 1989 година до 3092 НК (396.41 милиона щ.д.) през 1999 година.

Ценностна система и стил на мениждмънт

Да бъдеш предприемачески настроен и да приемеш грешките като възможност за поука

Желанието да опитва нови начини да прави нещата и да се учи от минали грешки е неразделна част от философията на Lai. Случайните провали предизвикват незабавни ограничения и индиректно насочват ръководството към правилната посока в бъдещето. За да демонстрира неговия ангажимент към тази философия, Lai поема водещата роля пред неговите служители. „... Вижте, аз направих грешка. Аз съжалявам за това. Аз се надявам, че всеки ще се поучи от това. Ако аз мога да правя грешки, за кой по дяволите се мислите вие, че не може да правите грешки?” Lai също така вярва в даването на повече пълномощия на хората – ако всеки има възможност да допринесе и участва, грешките ще бъдат минимализирани.

Третиране на служителите като актив

Освен разбирането да се приемат грешките на служителите, друг фактор, който допринася за успеха на Giordano е, че той има отдадени, подготвени, винаги усмихващи се служители. Във фирмата смятат служителите на предната линия, че те са героите, обслужващи клиентите. Charles Fung, шеф на операциите в Giordano и изпълнителен директор за Юго-Източна Азия казва: „Дори и най-изпипаната програма за обучение не може да гарантира най-доброто клиентско обслужване. Хората са ключа. Те правят възможен изключителния сървис. Трейнинга е само костната система на програмата за обслужване на клиентите. Хората са тези, които създават формата и значението”.

Giordano има строга процедура за подбор, за да са сигурни, че само тези кандидати, които срещнат профила, създаден от компанията за служителите си, са подбрани. Селекцията продължава дори по време на подготовката. Fung нарича работните семинари „подготовка за създаване на отношение”. По това време се проверяват ориентацията за клиентски сървис и характера на новите служители. Тези ситуации, добавя той, са подходяща процедура за „оплевяване на тези, които са твърде непроменливи”.

Философията на Giordano за качествено клиентско обслужване може да бъде забелязана и в задграничните аутлети. Операциите в Сингапур получават сертификат ISO 9002. Тяхната отдаденост да доставят на клиента чудесно обслужване е най-добре описана от Fung. „Единственият начин да си в течение със силната конкуренция в ритейл пазара, е да познаваш клиентските нужди и да ги обслужваш добре. Клиентите плащат нашите заплати, те са нашите шефове... Giordano смята сървиса като един от важните фактори за привличане на клиентите...сървиса е в кръвта на всеки член на нашия състав”.

Според Fung, всеки, който се присъедини към Giordano, дори и служителите в офисите, трябва да работи поне една седмица в магазините, като част от неговата/нейната подготовка. „Те трябва да разберат и оценят всеки детайл на операциите. Как иначе те могат да предложат клиентско обслужване – на вътрешно или външно ниво – ако те не знаят за какво става въпрос?

В Сингапур например, Giordano инвестира сериозно в трейнинга на неговите служители. През 1988 година, той изразходва 3.9% от фонда за работна заплата за трейнинг, като всеки служител получава средногодишно около 224 часа подготовка. Той има тренировъчни зали с огледала, зад които може да стои наблюдател, видео-камери и други електронни принадлежности. Външен трейнинг консултант и още седем треньори, пълночасово заети служители на Giordano, провеждат подготовка на всеки нов служител по продажбите, а старите служители освежават знанията си, чрез нови курсове. Посвещението на трейнинга и развитието на персонала във фирмата са признати от обществото с наградата People Developer Award през 1998 година.

В крайна сметка, осигуряването на подготвителни програми не е толкова важно, колкото трансфера на знанията от учебните зали в магазините. Както обяснява Fung „Подготовката е важна. Всяка организация предоставя трейнинг на техните служители. Но това, което е по-важно, е трансфера на знанията в магазина. Когато има трансфер на знания, всеки долар инвестиран в трейнинга генерира висока възвращаемост. Ние се опитваме да окуражим (трансфера на знания) чрез създаване на култура и подкрепа, награждавайки тези, които въвеждат в практиката наученото в подготовката”.

За Giordano, инвестицията в сървиса означава инвестиция в хората. Фирмата заплаща високи заплати, за да привлече и запази своя персонал. Giordano предлага, това което Fung нарича, като „един от най-атрактивните пакети в индустрията, в която честотата на смяна на работни места е висока. „Ние обикновено плащаме повече от това, което плаща пазара.” С поддържане на по-високи заплати, текучеството на хора се поддържа на по-ниско ниво. По-високите заплати и ударението върху подготовката дават резултат в създаването на персонал по продажбите, уверен да задоволи клиента.

Управлението на жизнени човешки ресурси се превръща в предизвикателство за Giordano, когато идва ред на разширението на глобалните пазари. За да се представи на обичайното високо ниво за клиентски сървис, Giordano трябва да вземе под внимание управлението на човешките ресурси на непозната територия. Например привличането, подбора и подготовката на местните служители може да изисква модификация на формулата за успех, поради разлики в културата, образованието и технологията в новите страни. Трудовите правоотношения също трябва да бъдат взети под внимание, като например компенсации и социални осигуровки. В крайна сметка следва изграждане на политика за задграничния персонал и се взима под внимание управленската практика.

Простота и скорост

Giordano поддържа хоризонтална организационна структура. Fung вярва, че „това придава сила да се реагира на пазарните промени ежедневно.” Giordano следва гъвкав управленски стил, където ръководството работи изкъсо с персонала. Няма отделни офиси за високото ръководство и топ мениджърите, техните офиси са разположени близко да техните хора, разделени само от панели,стигащи до рамото. Тази близост позволява лесна комуникация, ефикасно управление на проектите и скорост за взимане на решения, които са критичните съставки на успеха при бързата промяна на вкуса на потребителите и променливите модни тенденции. Скоростта помага на Giordano да поддържа кратък цикъл за създаване на нов продукт. Подобни изисквания за скорост са поставени и пред доставчиците на фирмата.

Ключови конкурентни предимства

Хонг Конг, базата на Giordano е наводнена с ритейлъри, както големи, така и малки. За да може да се пребори с тази конкуренция, където „кучета ядат кучета”, Lai чувства, че
Giordano трябва да има отличителни конкурентни предимства. Мнозина от ритейлърите в Хонг Конг се конкурират изключително с цена,  но Lai има други разбирания за Giordano. Забелязвайки успешните западни ритейлъри, Lai проницателно забелязва, че има други ключови фактори за успех. Той започва да съпоставя Giordano срещу най-добрите практики на няколко организации в четири ключови зони: (1) компютъризация (от The Limited), (2) строго контролирано меню (от McDonald’s), (3) пестеливост (от Wal-Mart) и (4) стойностни цени (от Marks & Spencer) (Ang 1996).

Ударението върху сървиса и концепцията „пари за стойност” се доказва като успешно. Lai е убеден, че продукта е само половината от това, което продава за Giordano. Сървисът е другата половина и Lai вярва, че сървиса е най-добрия начин да върнеш клиентите отново и отново. Lai казва „Ние не сме само един ритейлър на ризи, ние не сме само ритейлър на облекло. Ние сме също така и доставчик на услуги, защото ние продаваме чувства. Нека да направим така, че хората да се чувстват добре, когато идват тук (в нашите магазини)” (Ang 1996).

Сървис

Ангажимента на Giordano към чудесно клиентско обслужване не остава незабелязан и фирмата получава за тази си дейност награди. Изданието Far Eastern Economic Review ги класира на първо място за иновативността им да отговорят на клиентските нужди през три последователни години – 1994, 1995 и 1996-та. И когато става въпрос да се раздават награди за добър сървис, името на Giordano не се пропуска. В Сингапур, фирмата печели многократни награди през годините. Там те получават Excellent Service Award през три последователни години 1996, 1997 и 1998-ма. Получават и три награди от туризма: „Магазин на годината” през 1991, „Магазин на месеца” през 1993-та и най-добро шопинг изживяване – ритейлър аутлет” през 1996 година. Това са само някои от нарадите, спечелени от  Giordano.

Как става така, че Giordano печели признание за тяхната отдаденост на клиентския сървис? Това започва през 1989 година с Кампанията за Клиентско Обслужване. В тази кампания, служителите носят жълти баджове с думите „Giordano означава сървис”. Тази философия има три догми: ние посрещаме с усмивка безбройни проби, ние заменяме облекла, без да задаваме въпроси и обслужваме с усмивка. Тези жълти баджове са, за да напомнят на служителите да доставят прекрасно обслужване на клиентите.

След нейното начало, няколко креативни, фокусирани върху клиента кампании и промоции се излъчват, за да продължат делото по сървис ориентацията. Например в Сингапур, Giordano задава въпрос на клиентите, каква те смятат, че трябва да бъде справедливата цена, която да се плати за едни джинси и клиентите заплащат именно тази цена. Тази едномесечна кампания е извънредно много успешна, с продажби на около 3000 джинси ежедневно по време на промоцията. В друга кампания, свързана пак с обслужването на клиентите се раздават безплатни т-шърти, за това да критикуват клиентското обслужване. Над 10 000 т-шърти за раздадени. Но за да не се възприеме само, като кампания за изграждане на бранда, Giordano отговаря сериозно на получените критики. Например, те премахват логото от някои стоки, тъй като някои от клиентите харесват стоката, но не и вписването на „пари за стойност” в бранда.

Въпреки съветите, че ще има злоупотреби, Lai въвежда политиката на приемане върнати облекла без ограничение във времето и без да бъдат задавани въпроси, което ги прави един от малкото ритейлъри в Азия, освен Япония с такава щедра политика за върнати облекла. Според Giordano процента на върнатите облекла е 0.1 от продажбите.

За да са сигурни, че всеки магазин и отделен служител предлагат отлично клиентско обслужване, се правят чести оценки на представянето на магазина, както и на отделните служители в него. Стандартите за обслужване на всеки магазин се оценяват два пъти в месеца, докато индивидуалните оценки се правят на всеки два месеца. Вътрешни съревнования се организират, за да мотивират служителите и екипите на магазините да дават най-дорото от себе си при обслужването на клиентите. Всеки месец Giordano дава „Service Star” на индивидуални служители, базирано на номинации от купувачите. В допълнение, всеки магазин на Giordano е оценен ежемесечно от така наречените „мистериозни купувачи” (в случая, непознати за личния състав лица, изпратени нарочно от фирмата). Базирано на комбинираните резултати от тези оценки, наградата за „Най-добро клиентско обслужване” се дава на топ магазина.

Стойност за пари (Струва си)

Lai обяснява рационалното в политиката на Giordano „стойност за пари”. „Потребителите знаят добре какво означава стойност. От незнание, хората избират бранд. Но етикета няма вечно значение, така че бизнеса се движи от стойностите, защото хората признават стойността и това е единствената игра в града. Така че ние винаги си задаваме въпроса, как да продаваме по-евтино, да направим нещата по-удобни за клиентите да купуват и да доставяме по-бързо днес, отколкото вчера. Това всичко е стойност, защото удобството е стойност за потребителите. Времето е стойност за потребителите”.

Giordano успява да продава постоянно „струващи” стоки чрез внимателен подбор на доставчици, стриктен контрол върху разходите и уддържайки на влечението да се увеличават цените в магазина безпричинно. Например, за да достави по-добро шопинг изживяване на клиентите, Giordano локализира магазини в Сингапур в гъсто населените зони на града, в допълнение на техните традиционно разположени по търговските улици магазини.

Другите материали по темата
Случаи от практиката - Giordano (втора част)
Случаи от практиката Giordano - трета част
Какво е ритейлър?
Критични фактори
Стратегически маркетинг
Как да анализираме случаите от практиката?
Фокус върху Китай
Ключови думи : маркетингова стратегия, ритейлър, пазар

Коментари

Ако желаете да добавите коментар, моля логнете се!

© 2006 Tune - In All rights reserved Studiо ITTI
Web Based Solutions
USAIDСайтът е изработен с подкрепата на проектa на Американската агенция за международно развитие "Алианс доброволци за икономически растеж"
Tune-In :: Textile Universe News